作者 | 闰然

统筹 | 孙梅

国美给自己算了算账后，又有新动作了。一方面在物业资产和物流资产上加强注入，另一方面亏逾20亿元的资产将被剥离。

经过黄光裕大刀阔斧改革后的国美，18个月成绩不小，但距离完成整体目标依然有差距。黄光裕称，坦诚接受批评，务实聚焦与蛰伏，于是有了上述的新动作。

言败不言弃，下一步国美怎么走？

战略性聚焦与蛰伏

日前，国美零售的公告和国美创始人黄光裕的公开信表明，国美进入了战略性聚焦与蛰伏，以熬过这个寒冬，同时为重回巅峰全力发力。

黄光裕拿出了一个助力企业发展、提升企业资产质量的解决方案：在不摊薄中小股东权益和不增加上市公司现金压力的前提下，以大幅优惠的价格将国美商都、湘江玖号两处物业产权注入上市公司。

国美零售的公告和国美创始人黄光裕

坐落于北京四环边上的国美商都，以及在长沙湘江边核心区域的湘江玖号，从区位以及周边配套来看，都属于特别优质的资产。算算这笔账，目前考虑资产市场的价格，国美董事会认为，目前物业的市场价格已经达到了周期的相对低点。

通过赢商网的北京购物中心租金数据，记者了解到，国美商都旁边丰科万达12万平米，平均租金8.4元/平米，国美商都商业31万平米，其规模是丰科万达的3倍。

未来国美商都租金起租水平将在10.99元/平米，算下来首年总体能实现GMV76亿，实现租赁、服务收入8.19亿，首年现金流净额12亿。

赢商网长沙购物中心租金调研数据则显示，湘江玖号附近的凯德壹中心和奥克斯广场租金在4.5元/平米/天、2.88元/平米。

根据测算，相对于传统购物中心仅靠租金输血，湘江玖号通过自身商业模式的运营创新，未来开业首年将实现GMV11亿，次年13亿；实现租赁、服务收入2亿，首年净利润0.13亿，净利润率6.11%，投资回报率7%。

如此看来，这两大物业资产将是一笔非常划算的买卖。

停牌整一个月之后，港股国美零售在公布这份重大收购事项后于8月22日早间复牌。在当天的投资者沟通会上，国美方面具体阐释了相关交易的进展情况。

2022年8月22日，国美零售在港交所复牌

在国美看来，实物资产的注入有助于上市公司金融机构获取中长期的贷款，能够大幅增加公司的现金流，此外还有助于加强目前国美跟各个方面合作机构，当然也包括合作的金融机构的信心。

保持金融机构的信心在现阶段至关重要。据行业内部人士消息，国美已经与多家金融机构进行了洽谈，包括降息、延长贷款期限，以及利随本清。这个也进一步降低了国美短期的现金流压力，同时增强了公司的融资现金流的流入。

此次有价值业务的注入，目前主要是安迅物流业务。安迅物流的资产注入计划颇受市场关注，安迅物流是国美深耕大件物流最主要的物流实施和承运商，此前还曾传出要单独IPO的消息。

在本次交易中，大股东以较低的价格，向国美零售注入安迅物流的控股权。从行业来看，供应链物流其实也是万亿美金的赛道，各类物流的子赛道也蕴含着丰富的潜力。

国美零售此前公告显示，依据安迅物流业务发展计划及内部估计，2022年-2024年，安迅物流每年的营收大致分别为32.27亿元、45.19亿元及63.26亿元。

投资者沟通会上，国美有关负责人透露，“今年上半年的确受到疫情的影响，但目前来看我们的安迅物流营业收入依然可以保持两位数的同步增长，能继续实现盈利。”

可以预见，安迅物流的控股权注入上市公司，能够进一步强化公司在零售和物流业务全方位的协同，进一步提升上市公司的能力，提升供应链的服务效率，为国美零售未来的产品、品牌，以及整个网络的升级都奠定一个好的基础。

在公告中，国美还对非营利性的和负现金流业务的剥离也进行了一个明确的描述。长期无法盈利以及现金流为负的业务，目前亏损金额已经达到了20亿以上的级别。从长期的发展来看，这类调整会大幅度的增强上市公司的安全性，融资和抵御风险的能力。

国美零售管理层称，在剥离非营利性的和负现金流业务方面，过去近3-4个月里，国美零售首先对长期无法盈利的业务进行剥离，接着对近一年无法盈利或现金流为负的业务进行调整和剥离。

“接下来，国美零售计划关撤约30%-35%的低效自营门店，本轮调整预计在今年9月底、最晚10月份完成，预计减少亏损金额大约10亿元-15亿元。同时，公司计划改造现有门店，新开大约100家左右的城市展厅，并扩展加盟门店，实现对全国770个城市的覆盖。”

作为上市公司，企业更应回归基本面业绩导向和企业社会责任。当前，国美零售将聚焦主业，甩掉包袱，轻装上阵。

对国美而言，上述调整是阶段性的，也是战略性的。无论是进行重组业务板块、优化资产结构，还是对负面业务剥离的行为，都面临了很大的内外部压力，可见企业的行动和决心。

持续优化重点板块

作为全国统一大市场建设的先行和探索者，国美用了两年多时间，国美守住了家电基本盘，成功搭建了全零售生态共享平台。

去年二月，黄光裕曾向国美管理层团队提出发展目标，“力争未来18个月时间，使国美恢复原有市场地位”。

为了实现这一目标，国美正在打造融合全品类、多业态及跨行业的供应链大采购平台，使其成为具有全品类上下游资源整合、深度分销、营销、品牌运营和孵化能力的供应链生态企业和综合性服务商。这一年我们看到，国美非家电品类SKU更丰富、复购率变得更高了。

国美正在打造融合全品类、多业态及跨行业的供应链大采购平台

“对执行的困难预料不足，加之疫情长时间扰动，导致现实与这一目标有一定差距。坦然接受外界的质疑和批评。”8月19日晚，黄光裕也坦然面对了国美现在的发展阶段以及外部环境。

按照国美此前的计划，在今年国美的新模式搭建完成，线上线下真正融合之后，国美的运营成本会大大降低，各方面的数据也将会有可预见的增长。

“虽然我们的团队取得了不小的成绩和进展，很多关键节点也在逐步形成成果，如新模式店、共享共建供应链平台、娱乐化营销等。但相比于未能实现的18个月既定目标，就显得逊色。”

这些年来，市场不乏给激情澎湃的企业浇下冷水的故事，关键还在于未来的故事发展能否出现转折。

如今，黄光裕又作出了新的承诺，这次不是“力争”，而是“对赌”——作为大股东将促使管理团队实现未来较好业绩的承诺对赌，实现“1+1+1”的三年战略发展目标：在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

这些年来，零售业又有多大的改变？黄光裕面对过数次类似提问。但在他看来，零售的本质是没有变的。国美一直在尊崇着零售业的底层逻辑——商品、价格、服务。

为了坚持这一逻辑，用实际行动去触达更多的消费群体，国美在过去一年加速推进全零售战略，形成了线上、线下、供应链、物流、大数据/云，以及共享共建这六大平台，深耕“家·生活”赛道。在这个过程中，缩减的经营成本，形成的价格优势，让利于消费者。

国美深化门店数字化转型

如今的国美，想要通过战略调整，持续优化重点板块，加速自身目标的实现。

对于前面提到的国美商都，作为未来物业产权拥有者，国美商都计划在8层高里进行全面的改造和升级，计划融入大概三百间全品类的电器和电器消费制造商。通过融合家电、家居、家装不同板块，贯穿科技体验的场景，提升商品的销售能力，形成由上而下全场景互联的销售模式。

至于湘江玖号，国美计划将它打造为娱乐之都长沙中最具有科技前沿的体验中心，一个地标活动的聚集地。同时，国美想要把它作为国美零售品牌的形象宣传地，一站式地去满足消费者多元化的消费需求，同时满足不同客群对零售、服务、娱乐相应的优化组合。

安迅物流则是国美下一发展阶段重要的一张王牌，物流赋能零售的道路已被证明可行，市场潜力巨大。按照计划，安迅物流还将在自身物流设施、国美门店基础上，搭建一套社会化的基于供应链的开放平台。

商者无域，相融共生

今年以来，国美增加了许多重磅盟友。

五月，国美与腾讯、华为等科技公司合作，借助腾讯和华为的“云”服务，构建“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六位一体的全零售生态共享平台。

八月，国美和阿里云达成合作，共同推进国美数智化新模式门店的落地，将助力国美进一步构建线上与线下深度融合、数字与实体互补的共享零售。

国美新模式门店

目前，国美还正和京东、拼多多、抖音进行深度的洽谈，在业务领域进行合作，希望深化门店的数字化转型。国美零售管理层表示，经过这次战略聚焦后，估计综合毛利率大约会提升3%，坪效和人效大约会提升40%。

如今零售行业发展到了一个新阶段，尤其在疫情防控常态化的阶段，消费习惯的变化给市场环境带来了更多不确定性，需要技术赋能，让外部市场的不确定性和企业能力的确定性形成可快速配置的耦合关系，快速应对市场变化。

国美这样的大型民营企业，在行业上影响深远，对解决就业等具有重要社会意义。当前面对疫情等不可抗力因素，对于企业而言，除了自救，还需要行业守望相助，也需要政府和相关机构支持，才能有机会打赢这场仗。

国美喜欢融合合作，在过往三十多年的发展史中，国美一直都在印证这一点。从1990年开始，国美创造出诸如大单采购、买断、包销、定制等多种适合家电经营的营销手段，在那个时代成为国内几乎所有家电最大的合作伙伴。

后来，为了进一步挖掘市场潜能，国美还启动“彩虹服务”，与海尔、海信、华凌、科龙等数十家中外知名家电制造企业结成服务联盟。创新营销方式，整合销售渠道，与服务联盟利益共生。

国美新模式门店品牌展示

黄光裕曾说过，“商者无域，相融共生”。如今的国美，正从同业资本合作、供应链开放赋能以及营商环境改善等多个维度助力全零售生态共享平台的构筑。

虽说重回巅峰多面承压，但有个词叫厚积薄发，多种渠道、全产业融合联动释放出巨大的协同优势，后续的转化效果和效率会越来越高。我们有理由期待更丰富技术赋能，能让国美创造未来智慧零售产业数字化新时代。